Mitarbeiter und Verkauf: Wer als Geschäftsführer oder Gesellschafter due diligence will, braucht Zahlen, Fristen und eine dokumentierte Entscheidungskette – nicht Hoffnung.
Was ich in der Praxis sehe
In Mandaten zu Due Diligence wiederholt sich ein Muster: Die BWA wirkt noch „okay“, aber die 13-Wochen-Liquidität ist negativ. Gesellschafter diskutieren über Schuldentilgung, während Lieferanten bereits die Ziele verkürzen.
Klare Einschätzung
Due Diligence ist machbar, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: belastbare Fortführungs- oder Erwerberperspektive, transparente Verbindlichkeiten und ein GF, der Entscheidungen protokolliert. Fehlt eines davon, ist Due Diligence nur ein teurer Zeitverlust – dann gehört die Energie in Insolvenzantrag oder geordnete Abwicklung.
Schrittfolge, die funktioniert
- Lagebild in 7–10 Tagen: SuSa, Debitoren/Kreditoren, Bank, Steuer, SV
- Risikomatrix: § 15a/15b InsO, § 43 GmbHG, Bürgschaften, D&O
- Optionenvergleich: Due Diligence, Sanierung, Verkauf, Antrag
- Umsetzung mit Kanzlei und Notar – nicht parallel drei Richtungen
Typische Fehler
- Weiterzahlungen ohne Prioritätenplan
- Verkaufsgespräche ohne NDA und ohne Erwerberprüfung
- Rücktritt als GF ohne Nachfolger und Übergabe
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