Branche: Handel (anonymisiert) · Rechtsform: GmbH · Mitarbeiter: 85 · Umsatz: ca. 2.728.000 € · Verbindlichkeiten: 880.000 €
Ausgangslage
Der Geschäftsführer meldete sich, nachdem zwei Hauptlieferanten die Zahlungsziele verkürzt hatten und die Hausbank die Kontolinie gekappt hatte. Gesellschafter wollten unternehmenssanierung – einer sofort, einer nach Rückzahlung an die Familie.
Kernproblem
- Negative Wochenliquidität ab Monat 2 im ersten 13-Wochen-Plan
- Debitorenliste enthielt 169.000 € Forderungen älter als 90 Tage – realistisch nicht kurzfristig einbringbar
- Zahlungen liefen nach „Gefühl“ statt nach dokumentierter Priorität
- Kein schriftlicher Beschluss zu Unternehmenssanierung
Vorgehen Markus Bertan
Woche 1–3: 13-Wochen-Liquiditätsplan in Basis-, Stress- und Worst-Case-Szenario. Gläubigermatrix: sechs Gläubiger deckten 75 % der Verbindlichkeiten ab. Abstimmung mit Steuerberater und Kanzlei zur Einordnung der Insolvenzreife.
Woche 4–16: Zahlungsstopp für nicht kritische Posten, Stundungsgespräche mit zwei Hauptgläubigern, Ratenplan über 334400 €. Wöchentlicher Call GF, Gesellschafter, Berater.
Woche 17–19: Fokus auf Unternehmenssanierung – Erwerberkreis geprüft, Haftungsthemen für die Amtszeit dokumentiert, Notarvorbereitung begleitet.
Ergebnis nach 19 Wochen
- Strukturierter Pfad zu Unternehmenssanierung – ohne Aktionismus
- Insolvenzantrag damals nicht erforderlich; laufende Pflicht zur Re-Prüfung dokumentiert
- Gesellschafterbeschlüsse und Zahlungsprotokolle vollständig
Typische Fehler in vergleichbaren Fällen
- Weiterzahlungen an „freundliche“ Lieferanten nach erkennbarer Krise
- Scheinverkauf ohne Erwerber-Due-Diligence
- Rücktritt als GF ohne Übergabeprotokoll
Risiken, die wir aktiv adressiert haben
§ 15a InsO-Fristen, § 15b InsO bei Zahlungen, § 43 GmbHG, offene Sozialabgaben. Parallel zur wirtschaftlichen Struktur: Insolvenzantragspflicht prüfen.
Fall fiktiv und anonymisiert – keine Identifizierbarkeit. Keine Rechtsberatung.
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